Tiến sĩ
Cao Tô Linh
Họ và tên: TS. Cao Tô Linh
Địa chỉ nơi làm việc
Phòng 209 nhà C9 – Trường ĐHBK Hà Nội
E-mail: LinhCT@sem.hut.edu.vn
Tel: + 84 4 3868 3661
Fax: + 84 4 3869 2304
Các môn giảng dạy
- Quản lý chuỗi cung ứng
- Quản lý nhân lực
Đề thi môn EM6230 - Quản lý chuỗi cung cấp toàn cầu
Địa chỉ nơi làm việc
Phòng 209 nhà C9 – Trường ĐHBK Hà Nội
E-mail: LinhCT@sem.hut.edu.vn
Tel: + 84 4 3868 3661
Fax: + 84 4 3869 2304
Các môn giảng dạy
- Quản lý chuỗi cung ứng
- Quản lý nhân lực
Đề thi môn EM6230 - Quản lý chuỗi cung cấp toàn cầu
10 nhận xét:
TÁI CẤU TRÚC MUA HÀNG VÀ CUNG CẤP
ReplyMôn học: Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu
GV hướng dẫn: Ph.D. Cao Tô Linh
Tổ 2 nhóm 2:
1/ Phan Thị Ngọc Lan
2/ Hoàng Duy Lai
3/ Trần Vũ Linh
4/Trần Thị Hồ Lê
5/Lê Xuân Đông
• Tổng quan: Tái cấu trúc việc mua hàng là một quá trình thay đổi căn bản và triệt để. Nó bao hàm sự tư duy lại căn bản và tổng thiết kế lại hệ thống mua hàng của công ty. Tái cấu trúc là công việc không thể được thực hiện một cách nửa vời mà đó là sự thay đổi mọi thứ của hệ thống cũ. Chính vì thế nó đòi hỏi sự quyết tâm lớn của toàn bộ hệ thống trong công ty.
2. Mục đích của tái cấu trúc: Để có được một bước nhảy vọt trong các yếu tố của chuỗi cung ứng (như chất lượng, chi phí, công nghệ, chu kỳ thời gian, hàng tồn kho, giao dịch, và tổng chi phí…)
3. Những rào cản của quá trình tái cấu trúc:
Chưa có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận trong công ty, các bộ phận chưa hoạt động vì lợi ích chung.
Có 4 xu thế phản ứng với quá trình tái cấu trúc
3.1. Phản đối;
3.2. Máy móc;
3.3. Chủ động;
3.4. Liên kết (hợp tác) theo kiểu Keiretsu (theo chiều dọc và theo chiều ngang). Trong khi Keiretsu liên kết dọc là điển hình của tổ chức và mối quan hệ như trong một công ty (từ khâu sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu đến tiêu thụ sản phẩm trong một ngành nghề nhất định), thì Keiretsu liên kết ngang thể hiện mối quan hệ giữa các thực thể, thông thường xoay quanh một ngân hàng và một công ty thương mại (thường gồm nhiều doanh nghiệp hoạt động trong các ngành nghề khác nhau).
4. Các giai đoạn tái cấu trúc gồm: chuẩn bị, nhận dạng, tầm nhìn, giải pháp, chuyển đổi, theo dõi, và nhảy cóc. Trong đó quá trình chuẩn bị là quan trọng nhất. Xác định khó khăn, các vấn đề tiềm năng, thiết lập các mục tiêu và tính quan trọng của các mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng kế hoạch bán cho quá trình tái cấu trúc
4.1. Tái cấu trúc cần tập trung vào: Chất lượng, tính linh hoạt và thời gian, tập trung vào mối quan hệ với những nhà cung cấp thường xuyên; Xây dựng mối quan hệ với những nhà cung cấp mà tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng biệt cho mình
4.2. Xây dựng kế hoạch tái cấu trúc
Giai đoạn 1: Nâng cao kiến thức và thực tiễn về cấu trúc mua và cung ứng
Giai đoạn 2: Xác định mục tiêu, hoàn thiện kế hoạch thực hiện và quy trình kiểm tra thực hiện kế hoạch
Giai đoạn 3: Thực hiện kế hoạch, Xác định ưu điểm so với chuỗi cung trước, Xác định mục tiêu thay đổi so với chuỗi cung trước.
5. Những thách thức trong chuỗi cung mới (3R)
5.1. Renewal (đổi mới): Phương pháp tiếp cận với quá trình cung cấp mới được lựa chọn theo những tiêu chí được xác định trước.
5.2. Rapid of information : Thông tin trong chuỗi, thông tin thông suốt trong chuỗi đảm bảo giữ các thành viên trong chuỗi cũng như loại bỏ những thành viên không phù hợp với chuỗi.
5.3. Research and development (nghiên cứu và phát triển): Hoàn thiện chuỗi cho tới khi đáp ứng được tiêu chí đặt ra đối với chuỗi cung - mua
TÁI CẤU TRÚC MUA HÀNG VÀ CUNG CẤP
Ví dụ quá trình lựa chọn mua:
Công ty mất 400.000.000 $, muốn tái cấu trúc mua. Hiện tại công ty có mối liên hệ với 40.000 nhà cung cấp, thông tin mua không có.
Xây dựng cấu trúc mua hàng mới bằng cách:
- Chia sẻ kế hoạch sản xuất với nhà cung cấp ( Sản phẩm, dịch vụ, vật liệu, thủ tục…)
- Đồng bộ hóa hệ thống thông tin với nhà cung cấp (đầu tư 20.000.000$ cho hệ thống thông tin)
- Kết quả: Thông tin nhà cung cấp giảm (từ 40.000 xuống còn 5.000) xây dựng quan hệ với nhà cung cấp chính. Kết quả tổng hợp giảm được 50.000.000$ trong đó ( nhà cung cấp NVL giảm từ 28 xuống còn 4, loại bỏ được quan niệm giá thấp thì lựa chọn,
- Khái quát quá trình xây dựng kênh mua mới của cộng ty:
1. Xác định nhu của cầu nội bộ và bên ngoài
2. Phân tích thị trường, nhà cung cấp, thông tin giá của Nhà cung cấp và phân tích giá trị của nhà cung cấp
3. Xác định nhu cầu và đàm phán với nhà cung cấp
4. Lựa chọn nhà cung cấp
5. Thực hiện
6. Lựa chọn và mua
Chương 11: Xác định và đánh giá các nguồn
ReplyKết cấu của chương gồm 5 phần
1. Phần giới thiệu:
Mua hàng hiệu quả đã được định nghĩa như là làm năm "quyền" một cách chính xác, nghĩa là, có sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ với giá hợp lý, chất lượng, số lượng, thời gian, và nguồn.
Trong đó việc lựa chọn đúng nguồn sẽ tác động tới bốn quyền "khác", và sẽ đem nhiều khả năng để thêm giá trị cho quá trình mua sắm. Việc xác định, đánh giá, và động cơ của nguồn thích hợp đảm bảo rằng công ty sẽ nhận được đúng chất lượng, số lượng, thời gian, và giá cả. Vì vậy lựa chọn nhà cung cấp là chía khoá của quá trình mua sắm.
Một phần quan trọng của quá trình lựa chọn là: đánh giá nhà cung cấp.
Đánh giá nhà cung cấp có hai ý nghĩa khác nhau trong quá trình mua: Trình độ chuyên môn, hiệu suất nhà cung cấp.
Quá trình lựa chọn nguồn: Lựa chọn nguồn trong và nguồn ngoài.
Ví dụ: Tìm nguồn cung ứng bên ngoài trong năm 1998.
Nguồn lựa chọn model: chuyển thể từ mô hình bốn giai đoạn phát triển bởi Heinritz, Farrell, Giunipero và Kolchin.
1. Giai đoạn xác định / khảo sát, trong đó tất cả các nguồn có thể cho một sản phẩm hoặc dịch vụ được khám phá.
2. Giai đoạn điều tra, trong đó trình độ tương đối và lợi thế của các nguồn tiềm năng được phân tích.
3. Việc đàm phán và giai đoạn lựa chọn, trong đó thích hợp nhà cung cấp (s) được lựa chọn và hợp đồng thích hợp sắp xếp và loại dự kiến của các mối quan hệ được thiết lập tại chỗ.
4.Giai đoạn kinh nghiệm, trong đó các nhà cung cấp liên tục mối quan hệ phát triển và đánh giá hiệu suất là đo.
Trọng tâm chính là giai đoạn 1, 2, và 4 có liên quan đến việc xác định và đánh giá các nguồn.
1.Xác định/Khảo sát: Sau khi nó được xác định rằng yêu cầu sẽ được mua bên ngoài, mua bắt đầu quá trình nhận dạng. Chính xác thông số kỹ thuật có thể hoặc không có thể được cố định, nhưng bản chất chung và mục đích của sản phẩm thường được biết đến. Những gì có sẵn trên thị trường? Ai làm cho như một sản phẩm, hoặc những người có thể làm cho nó? Ai có thể cung cấp thỏa đáng nhất và kinh tế nhất?
Cuộc khảo sát ban đầu của các nguồn tiềm năng nên bỏ qua không có khả năng, cung cấp cho họ là hợp lý truy cập và có một số đảm bảo rằng họ đáp ứng các tiêu chuẩn yêu cầu về chất lượng, dịch vụ và giá cả.Nguồn dữ liệu trên Internet...
2.Giai đoạn điều tra:
Liên quan đến việc sơ tuyển các nguồn tiềm năng, thu hẹp
những lĩnh vực từ các nguồn có thể chấp nhận được nguồn. Quan trọng hơn là tùy thuộc vào tính chất, kích thước, và tầm quan trọng của việc mua, là trong giai đoạn điều tra rằng các quyết định được hình thành liên quan đến tương lai dự báo về tiềm năng cho các mối quan hệ mở rộng, được đưa ra trong tầm quan trọng của mối quan hệ trong bối cảnh quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng. Trên đặc biệt là mua sắm lớn, phạm vi xem xét trong quá trình giai đoạn yêu cầu có thể mở rộng cho nhà cung cấp của nhà cung cấp. Đối với nguồn cung cấp tốt quản lý chuỗi đòi hỏi sự tham gia không chỉ trực tiếp.
Bất kể mối quan hệ tìm kiếm,
một phân tích quan trọng bởi người mua là cần thiết để thu thập cụ thể hơn thông tin mation vào các lĩnh vực quan trọng như:
-Cơ sở sản xuất và năng lực tuổi, loại thiết bị, và nhân viên
-Ổn định tài chính thông qua phân tích báo cáo tài chính
-Chất lượng sản phẩm và chất lượng danh tiếng triết lý chất lượng và TQM
-Cuộc họp chuyên môn công nghệ cả hiện tại và tương lai yêu cầu
-Sản xuất hiệu quả sản xuất các mặt hàng kinh tế
-Chi phí và cấu trúc chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, và lợi nhuận
-Chính sách kinh doanh nói chung trong trường hợp khẩn cấp và thiếu điều kiện
-Yêu cầu xử lý cao điểm, cuối tuần, và ban đêm
-Vị trí trong chia sẻ thị trường công nghiệp và lãnh đạo hoặc theo
-Khách hàng lớn và các nhà cung cấp có được tên và địa chỉ liên lạc
-Kỹ năng quản lý và hiệu suất động cơ, trao quyền, và kết quả
-Vị trí trong chia sẻ thị trường công nghiệp và lãnh đạo hoặc theo
-Khách hàng lớn và các nhà cung cấp có được tên và địa chỉ liên lạc
-Kỹ năng quản lý và hiệu suất động cơ, trao quyền, và kết quả
chương 11 (tiếp)
ReplyMôi trường tuân thủ và thái độ phục vụ môi hoặc cam kết Mục đích vào thời điểm này là để tìm kiếm những nhà cung cấp, những người có khả năng sản xuất các mặt hàng về chất lượng và số lượng yêu cầu, những người có thể dựa vào như là một nguồn cung cấp liên tục trong mọi điều kiện, sẽ giữ giao hàng của họ hứa hẹn và nghĩa vụ dịch vụ khác, và là đối thủ cạnh tranh- chính kịp thời về giá cả.
- Vượt qua đội chức năng
- Xếp hạng tín dụng. VD: báo cáo D&B gồm 9 lĩnh vực cơ bản của thông tin.
- Nhà cung cấp truy cập:
- Trình độ nhà cung cấp: nhìn vào một số khu vực của nhà cung cấp và các hoạt động của họ, bao gồm:
1. năng lực quản lý
2. Quản lý chất lượng
3. năng lực kỹ thuật
4. Hoạt động và khả năng lập kế hoạch
5. sức mạnh tài chính
6. nhân viên quan hệ
7. hệ thống thông tin
8. Các vấn đề môi trường và đạo đức
Tìm nguồn cung ứng thực tiễn cũng là cần thiết để xem xét của nhà cung cấp:
1. Vật liệu và dịch vụ mua vào mối quan hệ với chính các nhà cung cấp, bao gồm bằng chứng nào về tiếp cận cộng đồng để giúp họ cải thiện.
2. Cho dù các tài liệu mua sắm tương thích với các phương pháp sản xuất.
3. Cho dù thiết kế lại và tiêu chuẩn hóa được thực hành trên phím vật liệu.
4. Cho dù thời gian nhà cung cấp được tài liệu và tốt quản lý.
5. Cho dù các bộ phận thu mua đang tích cực tìm kiếm vật liệu mới.
Cuối cùng, trong quản lý chuỗi cung ứng môi trường, nó là hữu ích để kiểm tra thường xuyên nhà cung cấp kiểm toán và làm việc với các nhà cung cấp của nó
Phê duyệt nhà cung cấp.VD của Honda
3.Đàm phán và lựa chọn:
Một khi giai đoạn trình độ chuyên môn được hoàn thành, một giai đoạn thứ ba dẫn đến phát hành hợp đồng hoặc đơn đặt hàng ban đầu với các nhà cung cấp được lựa chọn (s). khác nhau vấn đề liên quan trong việc lựa chọn các loại nguồn và hợp đồng có chiến lược tác động đến cấu trúc của công ty cung cấp cơ sở và kích thước cũng như sau đó mối quan hệ. Một cơ sở cung ứng thường được đo bằng số lượng các nhà cung cấp hoạt động một công ty kinh doanh. Ba yếu tố chính sẽ ảnh hưởng đến kích thước của các cơ sở cung ứng.
4.Giai đoạn kinh nghiệm:
Giai đoạn cuối cùng lựa chọn nhà cung cấp là kinh nghiệm, trong đó bao gồm việc theo dõi ing lên để đảm bảo rằng nhà cung cấp đáp ứng các điều khoản và điều kiện của hợp đồng phù hợp với thông số kỹ thuật, về thời gian giao hàng, và giữ người mua nhận thức của bất kỳ thay đổi lớn tại cơ sở của nhà cung cấp.
Danh sách nhóm:
1. Trần Quang Huy.
2. Nguyễn Huy Dự.
3. Phan Văn Kiểm.
4. Trần Tuấn Đạt.
5. Bùi Văn Hạnh.
6. Phùng Quang Nam.
Xin trân trọng cảm ơn!
Chương 19: PHÂN TÍCH GIÁ VÀ CHI PHÍ NHÀ CUNG CẤP
ReplyGiá chào của nhà cung cấp là cơ sở tốt nhất để lên dự toán và do đó, là đối tượng phân tích và đàm phán nhằm đạt được giá thấp nhất có thể. Về lâu dài, giá cũng phải đảm bảo đủ cho các khoản chi phí và lợi nhuận của nhà cung cấp.
Phân tích giá thực hiện so sánh giá chào của các nhà cung cấp khác nhau nhằm giải đáp câu hỏi của khách hàng về tính hợp lý của các yếu tố cấu thành chi phí. Cần có đầy đủ dữ liệu để tiến hành phân tích, đặc biệt phải dựa trên các mức giá chào khác nhau tương ứng với số lượng dự kiến mua.
Khi hàng hóa đem bán, giá cả trở thành chức năng của mỗi dạng thị trường. Mức độ cạnh tranh trên thị trường đóng vai trò to lớn đối với việc xác định giá cả của người bán. Trong môi trường cạnh tranh hoàn hảo thì thị trường quyết định giá cả. Do đó, người mua cần thể hiện nhu cầu về nguyên vật liệu hoặc dịch vụ đầu vào, từ đó hấp dẫn những người bán và qua thị trường sẽ thiết lập được mức giá.
Đối lập với giá xác định qua thị trường là giá độc quyền một người bán. Trong trường hợp này, người mua cần tìm hiểu để mua với giá tương tự như những người mua khác, nếu số lượng mua tăng thì đề nghị được giảm giá.
Chào hàng cạnh tranh hoặc đấu thầu cũng là 1 phương thức để xác định giá của những nhà cung cấp khác nhau cho 1 loại hang hóa nào đó.
Để tiến hành phân tích giá, có thể sử dụng 04 công cụ như sau:
Phân tích giảm giá theo khối lượng
• Phân tích này cho biết thông tin về chiết khấu giá bán tăng thêm tương ứng khi mua nhiều thêm. Thông qua việc xác định đơn giá khác nhau với khối lượng khác nhau, ta có thể tính giá trung bình một cách phù hợp. Người ta có thể lên biểu đồ để xác định khối lượng mua bán sao cho có lợi về giá nhất. Đây là bước phân tích giá đầu tiên, nếu phát hiện thấy có sự bất hợp lý, người mua cần yêu cầu bên bán giải thích rõ trước khi tiến hành các bước tiếp theo.
Phân tích Định Phí và Biến Phí
• Phân tích này cho thấy mô hình phân bổ chi phí cố định (Định phí: máy móc, nhà xưởng, …) và chi phí khả biến(biến phí: nhân công, nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí quản lý chung, và bao gồm cả lợi nhuận).
• Phân tích cho biết thông tin về khoản mua sắm có định phí hay biến phí chiếm tỷ trọng lớn. Nếu tỷ lệ định phí lớn, người mua càng nhiều giá càng giảm, và ngược lại, nếu biến phí có tỷ lệ lớn thì mua nhiều giá cũng giảm ít. Vấn đề đặt ra là người mua cũng cần biết để chia sẻ chi phí với người bán, từ đó xác định giảm giá thế nào thì hợp lý. Có được phân tích tốt, người mua còn có thế dự toán trước được giá chào của người bán ngay cả với khối lượng chưa được chào giá.
Phân tích Năng Suất Giá Cả
• Phân tích này là phương pháp xác định khối lượng chi phí cần thiết đối với người bán để duy trì lợi nhuận trong khi phải giảm giá cho người mua.
• Tính toán lượng tăng khối lượng đơn vị và lượng giảm biến phí và định phí là quá trình gồm 2 bước: bước 1 tính toán phần trăm tăng lợi nhuận, bước 2 tính toán khối lượng chi phí bỏ ra gồm định phí và biến phí. Từ việc tính toán này, ta có thể quyết định rằng nếu người bán giảm biến phí a(%) thì có thể giảm giá cho khách hàng b(%) trong khi vẫn có thể duy trì lợi nhuận là c (%).
Phân tích đường cong
• Trạng thái mà nhiều mặt hàng được sản xuất lại nhiều lần và đơn giá sẽ giảm. Đường Learning Curve được sử dụng để ước lượng chi phí làm cho chi phí có thể giảm đi khi dự án có thể sản xuất số lượng lớn sản phẩm. Khi tăng cường sản xuất sản phẩm trên 1 đơn vị thời gian, hiệu suất sử dụng máy móc và định phí khác tăng, nhưng có thể phải tăng thêm chi phí tiền lương. Việc phân tích nhằm tối ưu hóa số đơn vị sản phẩm nên sản xuất.
Chương 22 Quản Trị Hợp Đồng và Thầu Phụ
ReplyQuản trị hợp đồng và thầu phụ cho ngành sản xuất, đồng thời có thể ứng dụng cho các ngành phi sản xuất và dịch vụ hoặc kết hợp các loại hình mua sắm trang bị.
Quản trị có nhiệm vụ chủ yếu liên quan đến quản trị hợp đồng và các nội dung bao gồm: Việc các định giới hạn theo đo tiến độ và chi phí được theo dõi và báo cáo; báo cáo và quản lý rủi ro, tiến độ, chất lượng, …; Quản trị việc lên nội dung chương trình; Quản trị việc hỗ trợ sản phẩm trong và sau bán hàng nếu có; Độ tin cậy của chương trình nếu có.
Các hoạt động quản trị bao gồm:
Lựa chọn danh sách nhà thầu
• Trong hầu hết các trường hợp, đấu thầu cạnh tranh thường được sử dụng để lựa chọn nhà thầu. Khi lên danh sách nhà thầu, cần đảm bảo rằng nhà thầu có đủ năng lực tài chính và kỹ thuật, tổ chuyên gia đấu thầu sẽ đảm nhiệm công việc khảo sát thị trường để lập danh sách nhà thầu đạt yêu cầu.
Hồ sơ mời thầu/Hồ sơ yêu cầu/Hồ sơ mời quan tâm
• Để lựa chọn nhà thầu tiềm năng, Hồ sơ mời thầu cần đầy đủ, rõ ràng, và chính xác.
• Hồ sơ mời thầu bao gồm: Yêu cầu kỹ thuật, bản vẽ, mô tả công việc, Bảng dữ liệu đấu thầu, tiến độ, hướng dẫn nhà thầu, bảng giá chào thầu, bảng khối lượng, và các điều khoản hợp đồng dự kiến.
• Khi cần thiết, bên mời thầu có thể tổ chức hội nghị tiền đấu thầu để các nhà thầu tiềm năng đặt câu hỏi làm rõ và đóng góp ý kiến xây dựng
Lựa chọn hình thức hợp đồng phù hợp
• Hình thức hợp đồng phù hợp có thể khuyến khích nhà thầu và đem lại lợi thế về giá cả cho bên mua và loại bỏ bớt các nhà thầu có giá quá cao. Khi quyết định hình thực hợp đồng trong từng trường hợp cụ thể, cần xem xét kỹ lưỡng các nhân tố: Công nghệ là mới hay cũ, độ phức tạp của khoản mục mua sắm, độ hoàn chỉnh và ổn định của thiết kế, việc kéo dài tiến độ, kinh nghiệm nhà thầu đối với hàng hóa cụ thể, năng lực tài chính của nhà thầu, và độ khẩn cấp của yêu cầu.
Kế hoạch đấu thầu
• Một kế hoạch đấu thầu tốt sẽ cho phép bên mời thầu quản lý theo dõi được quá trình lựa chọn nhà thầu để đảm bảo tính công bằng và giảm thiểu kiến nghị của nhà thầu.
• Kế hoạch thầu bao gồm các nội dung: danh sách các gói thầu, loại hợp đồng, incentives, thời gian lựa chọn nhà thầu, Bảng tiêu chuẩn đánh giá, bảng điểm. Toàn bộ thông tin về lựa chọn nhà thầu phải được xử lý theo chế độ mật, nhằm đảm bảo tính cạnh tranh cho bên mời thầu và giữ bí mật công nghệ và giá cả cho phía nhà thầu.
Đánh giá hồ sơ dự thầu
chương 22 (tiếp)
Reply• Đánh giá tổng quát: đánh giá tính đầy đủ của hồ sơ dự thầu
• Dữ liệu dự thầu: đánh giá việc đáp ứng của hồ sơ dự thầu so với yêu cầu của hồ sơ mời thầu. Trong quá trình đánh giá, có thể mời nhà thầu tới giải thích, làm rõ, thậm chí phỏng vấn nhân sự dự kiến tham dự triển khai gói thầu. Nhà thầu dự kiến trúng thầu được mời đàm phán. Một số nhà thầu không trúng thầu cũng được giải thích lý do bị loại, tuy nhiên, phải trao đổi độc lập với từng nhà thầu và không được so sánh hồ sơ của các nhà thầu với nhau
Tìm hiểu thực tế và đàm phán hợp đồng
• Đây là bước quan trọng, đặc biệt với các hợp đồng lớn. Cần tìm hiểu sự khác nhau giữa thực tế so với hồ sơ dự thầu của nhà thầu, phát hiện lỗi và thiếu sót, sự khác nhau giữa giá cả và khối lượng, giữa chi phí bỏ ra và giá chào thầu của nhà thầu. Thực hiện kiểm toán hoặc kiểm định sản phẩm nếu cần thiết. Gặp gỡ nhà thầu để có thông tin sơ bộ chuẩn bị cho đàm phán tiếp theo. Chuẩn bị tốt lý do để đàm phán giảm giá, đồng thời cũng cần đảm bảo nguyên tắc hai bên cùng có lợi.
Lập hồ sơ đàm phán
• Hồ sơ đàm phán cần được thể hiện bằng văn bản, ghi đầy đủ các thông tin cần thiết của các bên có liên quan, có ghi tóm tắt và chi tiết nội dung đàm phán, ghi lý do điều chỉnh nội dung so với hồ sơ dự thầu và hồ sơ mời thầu.
Hợp đồng
• Được ký sau đàm phán hợp đồng. Hợp đồng dùng để phác thảo trách nhiệm của nhà thầu và đảm bảo phòng ngừa các tranh cãi có thể phát sinh trong tương lai. Các nội dung chủ yếu của hợp đồng: các bên tham gia HĐ, loại hợp đồng, thời gian hiệu lực, các tài liệu kèm theo, khối lượng công việc, các điều khoản hợp đồng , giá HĐ, tiến độ, giám sát, đóng gói và giao hàng, điều khoản thanh toán, bồi thường, lưu ý, hiệu chỉnh, …
Quản lý hợp đồng
• Thành lập tổ giám sát hợp đồng, có trưởng nhóm, được phân công trách nhiệm rõ ràng cụ thể trong và ngoài văn phòng…
• Các vấn đề cần kiểm soát bao gồm: tiến độ, phân bổ vốn, thay đổi hợp đồng, hệ thống quản lý dữ liệu (nếu có), thay đổi phần cứng hoặc dữ liệu, chất lượng, …
• Khi theo dõi hợp đồng, cần chú ý các mốc thời gian triển khai, đồng thời quan tâm tập hợp dữ kiện để dự báo các hoạt động triển khai tiếp theo.
• Xem xét lại việc triển khai của nhà cung cấp: xem xét về vốn, tiến độ, và hoạt động kỹ thuật. Bản đánh giá có thể bao gôm các rủi ro có thể, từ đó lên kế hoạch ứng phó phù hợp.
Kết thúc hợp đồng
• Khác với kết thúc đơn hàng là các hóa đơn thanh toán, kết thúc hợp đồng yêu cầu: toàn bộ các nội dung của hợp đồng phải được giải quyết, toàn bộ các thay đổi phải được đàm phán và hợp nhất vào tài liệu cuối cùng, toàn bộ các khoản mục hàng hóa phải được giao nhận, toàn bộ tài sản cho mượn phải được hoàn trả, toàn bộ dụng cụ phải được hoàn trả, toàn bộ các tài liệu được phân loại phải được hoàn trả, và hoàn thành thanh toán toàn bộ.
Môn học: Quản lý chuỗi cung ứng tòan cầu
ReplyChương 31 - Đánh giá hiệu suất của nhà quản lý
Gv hướng dẫn: Ph.D. Cao Tô Linh
Tổ 4
Đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp
* Định nghĩa: Đo lường nhà cung cấp sẽ xác định các tiêu chí cho hiệu suất có thể chấp nhận được, theo dõi hiệu suất theo thời gian, cả hai bên phải có hành động dựa trên các dữ liệu. Mục đích duy nhất của thu thập dữ liệu là hành động theo những gì nó nói, quá trình đánh giá bao gồm các hành động được thực hiện khi hiệu suất là không thể chấp nhận được, chấp nhận được, hoặc cao hơn.
- Nhà cung cấp đánh giá hiệu suất gắn bó chặt chẽ với việc mua bán. Khi việc mua được đánh giá nó sẽ đo nhà cung cấp.
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá hiệu suất
2.1 Giá cả
- Thông thường các công ty sử dụng một hệ thống tiêu chuẩn chi phí, một mức giá tiêu chuẩn được thiết lập nội bộ cho mỗi khoản vào đầu năm tài chính. Sự khác biệt giữa giá tiêu chuẩn nội bộ và giá thực tế chi trả được xác định là chênh lệch.
- Nếu kết thúc năm hoạt động với thuận lợi chênh lệch được xác định là thành công, việc mua hàng có một sự khuyến khích để thiết lập một tiêu chuẩn cao.
2.2 Việc tránh các chi phí
- Tránh chi phí là sự thuyên giảm chi phí hợp pháp mà mua thương lượng và nhà cung cấp đồng ý từ bỏ. Ví dụ: phí phạt hợp pháp, phí cài đặt, và tăng chi phí. Dữ liệu bắt buộc đưa vào báo cáo: tài liệu về những chi phí từ nhà cung cấp, tài liệu quyết toán các chi phí, tổng số đôla tiết kiệm, mô tả những gì đã được thực hiện để đạt được các khoản tiết kiệm.
2.3 Góp phần lợi nhuận
- Mục tiêu kinh doanh là tạo ra lợi nhuận. Quản lý hàng đầu thường được đo lường và khen thưởng dựa vào hiệu suất lợi nhuận của công ty.
- Các yếu tố xác định đống góp vào lợi nhuận:
• Có được hóa đơn cả vật liệu cho một sản phẩm
• Ghi lại tất cả các thay đổi về giá cho các thành phẩm
• Việc mua làm giảm chi phí một số thành phẩm trong hóa đơn vật liệu
• Khi giá tăng nội dung tổng chi phí sẽ tăng
• Sự khác biệt giữa tổng chi phí vật liệu đóng góp vào lợi nhuận
2.4 Giao Hàng
Thời gian giao hàng là mối quan tâm lớn nhất cho tất cả mọi người trong tổ chức mua. Thông thường trong tổ chức người ta sử dụng công cụ máy tính để kiểm soát dữ liệu giao hàng.
Một khi kỳ vọng vào việc gioa hàng và thời gian đã được xác định thực hiện gioa hàng được coi là một đo lường . Ngày giao hàng được ghi khi nhận được so sánh về thời gian đã xác định. Hoặc là nó được chuyển giao trong cửa sổ.
2.5 Chất lượng
Hầu hết các tổ chức theo dõi chất lượng theo nguyên vật liệu đàu vào, số thứ tự, số mục, số lượng cho dù nó được thông qua hay không kiểm tra chất lượng nhưng phải phù hợp với số lượng lô từ chối từ mỗi nhà cung cấp.
- Tổng số lượng lô hàng nhận được năng suất theo tỷ lệ phần trăm thường được gọi là tỷ lệ từ chối.
- Các dữ liệu từ nguồn phải phân biệt nhà cung cấp và chuyển nhượng lỗi nếu họ muốn được sử dụng trong một quá trình đánh giá nhà cung cấp.
- Quy tắc xác định trách nhiệm đối với lỗi phải rõ ràng để duy trì tính toàn vẹn của quá trình
- Ngoài việc giao hàng, giá cả, chất lượng , các tổ chức đo lường nhiều các thuộc tính về hiệu suất của các nhà cung cấp. Bất kỳ điều gì thêm vào tổng chi phí của các mặt hàng, dịch vụ có thể là một phần của phép đo hiệu suất
- Việc tính toán tổng chi phí: Tổng chi phí là các chi phí, chính sách, các yếu tố hiệu suất mua mà tổ chức muốn để đo lường. Kể từ khi quyết định mua hàng thường xuyên được thực hiện trên cơ sở giá , một cách tốt nhất để đo tổng số chi phí để tính toán nó trên một đơn vị.
- Chi phí cho việc không giao hàng: Nếu nhà cung cấp hàng hóa sớm, bạn sẽ trả cho họ sớm hơn. Nếu nhà cung cấp cung cấp trễ bạn tiêu tốn thời gian của người dân để quy hoạch lại lịch trình vật liệu hoặc xúc tiến giao hàng.
Chương 8 - SỰ LIÊN MINH VÀ HỢP TÁC
ReplyKHÁI QUÁT VỀ LIÊN MINH VÀ HỢP TÁC CHIẾN LƯỢC
• KHÁI NIỆM: Một mối quan hệ kinh doanh lâu dài, có lợi cho nhau chứa đựng các yếu tố rõ ràng chỉ có đối với mối quan hệ đó: một sự thỏa thuận trình bày tỉ mỉ các yêu cầu thi hành và các điều kiện, các cấu trúc để đẩy mạnh sự tương tác thành công giữa các bên, sự định hướng có tổ chức, các biện pháp rõ ràng của sự thành công, và một mức độ cao của sự cam kết chung.
Tại sao có lợi ích xung quanh các thỏa thuận giữa người bán và người mua?
• Các con đường hiệu quả cho phát triển các công nghệ và các sản phẩm mới
• Giành được được các nguồn tài nguyên quan trọng
• Tìm ra các cơ hội thị trường mới
• Bổ sung tiềm lực cốt yếu và phương pháp cho những sự yếu kém
Ví dụ 1: pepsi và KFC; các mặt hàng được bày bán trong siêu thị bigC
TUY CÓ NHIỀU LÍ DO NHƯNG CUỐI CÙNG THÌ MỤC TIÊU CUỐI CÙNG CŨNG LÀ: SĂN ĐUỔI THỊ TRƯỜNG
QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN ĐẦY ĐỦ SỰ LIÊN MINH VÀ HỢP TÁC
• Bước 1:Thiết lập các nhu cầu kinh doanh chiến lược
• Bước 2: Tạo cơ sở để khuyến khích sự phát triển liên minh và hợp tác
• Bước 3: Xác định các cơ hội liên minh và hợp tác
• Bước 4: Xác định các ứng viên cho liên minh và hợp tác
• Bước 5: Bắt đầu tiếp xúc ở các mức độ khác nhau với các ứng viên
• Bước 6: Đánh giá các ứng viên cho liên minh và hợp tác
• Bước 7: Thương thảo với các ứng viên
Nếu thỏa thuận đạt được
• Bước 8: Nuôi dưỡng và phát triển mối quan hệ
Các tính chất của liên minh và quan hệ hợp tác chiến lược
• Liên minh và mối hợp tác cơ bản trong chuỗi cung ứng
• Liên minh và mối hợp tác cao cấp ở mức trung bình
• Liên minh và mối hợp tác cao cấp
Liên minh và hợp tác cơ bản
• Việc sử dụng tối thiểu các đội có chức năng/vị trí đan xen
• Quá trình phát triển kém cơ cấu hơn
• Tập trung vào việc giảm chi phí và rủi ro
• Hạn chế về sự liên quan thực thi chức năng
• Đánh giá sự thành công bằng việc giảm giá mua (khi giá mua sản phẩm giảm là mối hợp tác này có dấu hiệu thành công)
• Liên hệ tối thiểu với các mục tiêu thuộc chức năng hay việc kinh doanh
• Sự rõ ràng về mặt tổ chức thấp
Chương 8 - SỰ LIÊN MINH VÀ HỢP TÁC (tiếp)
ReplyLiên minh ở mức cao cấp trung bình
• Các lí do chung cho việc tham gia liên minh và hợp tác
• Liên hệ trực tiếp đến các mục tiêu có tính chức năng
• Sự phát triển đi theo một quá trình được cơ cấu
• Các đội có chức năng/vị trí xen kẽ quản lý quá trình này
• Những nỗ lực cho những thành tựu thực thi về chi phí, chất lượng, phân phối và thời gian vòng tròn
Liên minh cao cấp
• Liên minh hay hợp tác hỗ trợ cho những nhu cầu kinh doanh chiến lược
• Những nét đặc trưng thay thế cho nhân sự chủ chốt
• Mối quan hệ có sự rõ ràng về tính thực thi cao và liên hệ
• Thường tập trung vào phát triển công nghệ
• Những sự đo lường việc thực hiện chiến lược đã từng đánh giá sự thành công-các thị trường mới được tham gia, công nghệ được phát triển
• Việc sử dụng rộng rãi các đội có chức năng vị trí đan xen.
Các nhân tố thành công quan trọng của liên minh và hợp tác chiến lược
• Cam kết thực hiện: tập trung vào sự phát triển thành công của các mối quan hệ hợp tác.
• Quá trình lựa chọn nhà cung ứng khắt khe
• Sự phát triển chiến lược chung, giải quyết vấn đề, và Những nỗ lực phát triển không ngừng
• Thành lập các hội đồng nhà cung ứng theo mức độ thực hiên
• Chia sẻ các chỉ dẫn công nghệ và các kế hoach sản phẩm tương lai
• Thiết lập các đội phát triển liên tục
• Phát triển các đội có chức năng đan xen để quản lý và nâng cao sự hợp tác
• Sắp xếp nhân sự theo liên minh/hợp tác
• Sự tương thích về mục tiêu
Các nhân tố thành công quan trọng của liên minh và hợp tác chiến lược (tiếp)
• Những cơ chế và văn kiện hỗ trợ liên minh và hợp tác
• Tập trung liên tục vào các cơ hội đôi bên cùng có lợi
• Liên lạc rộng rãi và chia sẻ thông tin
• Phát triển lòng tin vào đối tác
• Các cam kết về nguồn tài nguyên (vd: chi phí đi lại và hội họp, tạo các đội để phát triển và thực thi thỏa thuận)
• Các hướng dẫn rõ ràng và các phương thức đánh giá sự thành công
• Sự huấn luyện giảng dạy bên trong liên quan đến các mục tiêu của sự liên minh và hợp tác và các lợi ích được chờ đợi
• Các khả năng để duy trì liên minh và sự hợp tác khi nhân sự thay đổi
Ví dụ thực tế cho liên minh và hợp tác
• Ví dụ 1: KFC và Pepsi
• Ví dụ 2: Intel và HP (chip của IBM và máy tính HP)
• Ví dụ 3: công ty Visa và các ngân hàng (thẻ visa)
Đăng nhận xét