Thế mới biết B1 - Châu Âu khó thế nào

Phòng có 35 người thi, bỏ 2 mà chỉ có 8 chú đỗ ... đỏ thật

EM6120 - Quản trị chất lượng tổng thể (Six Sigma)

I. Six Sigma là gì?

“Embracing Six Sigma is more than just a tactical cost-savings initiative. Six Sigma is a management philosophy. It is a commitment to managing through process, not function, and making decisions based on facts and data rather than the inherent skills management believe make them great executives.”

“Đi theo con đường Six Sigma không đơn thuần là một chiến thuật thực hiện trong việc tiết kiệm chi phí. Six Sigma là một triết lý quản trị. Đó là sự cam kết về quản trị xuyên suốt các quá trình, không phải quản lý chức năng, mà ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu. Ban quan trị phải chắc chắn rằng áp dụng Six Sigma là một quết định quản trị vô cùng to lớn.”

Trích lời phát biểu trong quyển sách “Making Six Sigma Last,” George Eckes, John Wiley & Sons, Inc. 2001, p. 185

Six Sigma có nghĩa là . .

1. “Six Sigma là một triết lý quản trị ”

2. “Quản trị theo quá trình, không phải theo chức năng”

3. “Ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu”

Six  Sigma được xây dựng dựa vào sự ưu tiên là cái gì là quan trọng nhất đối với khách hàng:

- Sử dụng các công cụ phân tích chuyên sâu để cải tiến quá trình

- Tập trung hoàn toàn vào giảm sự biến động và sai lỗi.

Sai lỗi xảy ra khi đầu ra của quá trình không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mục đích của Six Sigma là cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Quá trình 1-Sigma là gì?

Sigma (s) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, trong thống kê nó được sử dụng để diễn tả “độ lệch chuẩn” là một đơn vị đo lường mức độ giao động của quá trình

Cộng hoặc trừ một độ lệch chuẩn xung quanh giá trị trung bình là khoảng 68% tổng đầu ra quá trình đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Quá trình đạt 6-Sigma là gì?

Nếu quá trình có bên trai và bên phải 6 độ lệch chuẩn so với trị trung bình đều nằm trong yêu cầu cho phép của khách hàng thì quá trình có 99.99966% cơ hội đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Nói cách khác quá trình có mức Sigma càng cao thì mức độ giao động càng giảm tức độ ổn định càng cao, và mục tiêu cuối cùng của quá trình 6 Sigma là, chỉ có 3,4 sai lỗi triên 1.000.000 khả năng gây lỗi.

II. Mức Sigma – Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh

Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào.

Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỹ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi.

Bảng thống kế sau cho thấy điều đó:

Chi phí lãng phí
Mức Sigma	Lỗi trên 1 triệu khả năng	Chi phí kém chất lượng
2	308.537	Không có công ty nào quá tệ hơn 2 Sigma
3	66.807	25-40% doanh số
4	6.210	15 -25% doanh số
5	233	5-15% doanh số
6	3,4	<1 doanh="" s="" span="">

Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai 6 sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng

EM6120 - Quản trị chất lượng tổng thể (Biểu đồ Pareto)

I) Giới thiệu

Bạn đã bao giờ nghe nói tới "Nguyên tắc Pareto" hay còn gọi là nguyên tắc 80-20 chưa? Nếu chưa, bạn đã bỏ lỡ mất một trong những cách hiệu quả nhất để thu lời lớn hơn. "Nguyên tắc Pareto" được đặt tên theo một nhà kinh tế học người Italia, Vilfredo Pareto.

Vào năm 1906, ông Pareto đã quan sát thấy 20% dân số Italia đang nắm trong tay 80% tài sản của nước này. Sau đó, ông cũng nhận thấy rằng 20% số lạc củ trong vườn nhà ông đóng góp tới 80 lượng lạc ông thu hoạch mỗi năm. Liệu đây có phải sự trùng lặp ngẫu nhiên không? Nó khiến ông suy nghĩ. Vilfredo Pareto áp dụng nguyên tắc 80-20 này vào rất nhiều lĩnh vực. Đồng ý hay không là quyền của mọi người nhưng trong lĩnh vực kinh doanh, bạn sẽ để tuột khỏi tay khá nhiều lợi nhuận nếu bạn bỏ qua nguyên tắc này.

Qui luật Pareto được sử dụng để lựa chọn những nhiệm vụ ưu tiên. Công cụ này giúp nhận ra những vấn đề quan trọng nhằm dành thời gian và nguồn lực tập trung vào để có được hiệu quả nhất. Trong thực tế chúng ta cũng nhận ra rằng 20% nguyên nhân chính giải thích cho 80% triệu chứng của vấn đề. Ví dụ, 20% bệnh nhân tạo ra 80% công việc hoặc dành 20% thời gian nhưng đem lại 80% kết quả. Công cụ này giúp chúng ta nhận ra và tách biệt được những vấn đề quan trọng ra khỏi những vấn đề không quan trọng.

II) Phương pháp

1. Sử dụng các phương pháp đo lường hoặc danh sách kiểm tra để thu thập thông tin liên quan đến một vấn đề cụ thể.

2. Dựa vào những dữ liệu thu thập được vẽ biểu đồ đường thẳng đơn giản hoặc biểu đồ thanh hoặc biểu đồ tròn.

3. Nhận ra tỉ lệ 80% - “những vấn đề quan trọng”. Đơn giản nhất chúng ta có thể quan sát thấy trên biểu đồ tỉ lệ 20% là các vấn đề quan trọng giải thích cho 80% hiện tượng xảy ra. Vì vậy, chúng ta cần tập trung nghiên cứu sâu vào những vấn đề quan trọng chiếm 20% này nhưng giải thích được 80% sự kiện xảy ra.

Chúng ta cần phải xem xét những điểm sau đây khi tập trung nghiên cứu sâu vào những vấn đề quan trọng cụ thể:

1. Để có được kết quả hoặc sự thay đổi như mong muốn mất bao nhiêu thời gian?

2. Tác động gì lên dịch vụ hiện tại?

3. Tác động gì lên tổ chức?

4. Quyết định những ưu tiên.

Đây là công cụ rất hữu dụng để nhận ra những vấn đề chính để tập trung vào. Ví dụ khi bắt đầu dự án cải tiến, công cụ này có thể giúp thể hiện những phần quan trọng cần phải dành nhiều nguồn lực để tập trung vào để đạt kết quả cao nhất.

III) Biểu đồ và phân tích biểu đồ Pareto

A) Biểu đồ Pareto

1. Biểu đồ Pareto là một trong những công cụ hữu dụng để xếp hạn những vấn đề theo thứ tự tầm quan trọng để quyết định chọn công việc ưu tiên để tiến hành hoạt động cải tiến.

2. Mục tiêu là tập trung vào những vấn đề cần cải tiến có tính chất tiềm ẩn lớn nhất, sau đó tới những vấn đề có tầm quan trọng ít hơn.

3. Biểu đồ Pareto giúp cho chúng ta thấy được chổ nào nên phân phối lại thời gian nhân lực, và nguồn lực tài chính để có được kết quả tốt nhất.

Cách tạo một biểu đồ Pareto

1. Chọn những vấn đề cần xem xét

2. Lựa chọn tiêu chuẩn đo lường

3. Thu thập dữ liệu cần thiết

4. Xấp xếp các vấn đề theo phương ngang theo thứ tự giảm dần tầm quan trọng theo tiêu chuẩn đo lường đã chọn.

5. Vẽ biểu đồ thanh để thể hiện tầm quan trọng tương ứng của các vấn đề.

Biểu đồ Pareto kết hợp biểu đồ thanh và biểu đồ đường thẳng dựa trên phần trăm tích lũy.

EM6120 - Quản trị chất lượng tổng thể (Biểu đồ nhân quả)

Biểu đồ nhân quả

I. Khái niệm

Năm 1953, Giáo sư người Nhật Ishikawa đã khái quát quan điểm, ý kiến của các kỹ sư tại một nhà máy đóng tàu dưới dạng một biểu đồ nhân – quả. Khi biểu đồ này được đưa vào sử dụng trong thực tế, nó đã chứng minh được sự hữu ích và sớm phổ biến rộng rãi tại nhiều công ty Nhật Bản và ngày nay đã được áp dụng tại nhiều nơi trên toàn thế giới.

Biểu đồ nhân quả là một công cụ giúp tổ chức đưa ra những nhận định nhằm tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề từ một hiện tượng quan sát thấy hoặc có thể xảy ra.

Biểu đồ nhân quả còn minh họa cho mối quan hệ nhân quả giữa các nguyên nhân khác nhau được xác định với tác động hoặc hiện tượng được quan sát thấy.

Biểu đồ nhân quả được sử dụng khi nào?

Công cụ này được sử dụng giúp tổ chức xác định tại sao một vấn đề cụ thể lại xảy ra. Nó sẽ giúp bạn hiểu đầy đủ vấn đề, xác định tất cả các nguyên nhân có thể.

II. Cấu trúc và cách xây dựng biểu đồ nhân quả

Điểm được xem là quan trọng nhất trong cấu trúc của một biểu đồ nhân quả là hiểu rõ ràng mối quan hệ nhân quả. Tất cả các nguồn có thể của nguyên nhân cần được xem xét.

Biểu đồ nhân quả thường như là một bước mở đầu để phát triển dữ liệu cần thiết cho thiết lập việc tạo ra kết quả.

1. Cấu trúc biểu đồ nhân quả

-          Xương trung tâm: Đó là những vấn đề, tác động có thể là:

* Chất lượng sản phẩm: Cỡ sản phẩm, lỗi, tỉ lệ lỗi …

* Kết quả hoạt động: Hiệu suất làm việc, thời gian yêu cầu, hạn giao hàng, và hiệu quả….

-          Xương chính và phụ: Được thể hiện thông qua những nguyên nhân điển hình:

* Đối với sản xuất: 5M’s (Man – Con người, Mechine – Máy móc, Method – Phương pháp, Meterial – Nguyên vật liệu, Measurement – Sự đo lường)

* Đối với dịch vụ: 5P’s ( People – Con người, Process – Quá trình, Place – Địa điểm, Provision – Sự cung cấp, Patron – Khách hàng)

2. Cách xây dựng biểu đồ nhân quả

Để xây dựng một biểu đồ nhân quả hiệu quả, mang lại nhiều lợi ích trong phân tích, có thể thêm vào các câu hỏi (4 Ws)

-          Who – Ai làm?

-          What – Làm cái gì?

-          When – Khi nào?

-          Where - Ở đâu?

Bước 1: Vạch rõ tác động hoặc hiện tượng, các nguyên nhân phải được nhận biết cho mỗi hiện tượng hoặc tác động.

Bước 2: Đặt các tác động đang được giải thích ở bên phải và trong một cái hộp. Vẽ một đường xương sống trung tâm hướng đến tác động đó.

Bước 3: Sử dụng phương pháp não công, từng bước tiếp cận xác định các vấn đề có thể xảy ra.

Chú ý: Trong huy động trí não tập thể, các nguyên nhân có thể xảy ra tại các nhánh xương chính có thể được xếp hạng.

* Duy trì dòng ý tưởng tạo ra, không bị ảnh hưởng bởi các loại nguyên nhân chính. Theo mỗi ý tưởng, nguyên nhân nên chỉ một loại, tuy nhiên một số nguyên nhân thuộc về con người có thể có lý ở nhiều nơi khác nhau.

Bước 4: Mỗi khu vực nguyên nhân chính nên đặt trong một cái hộp và kết nối với xương trung tâm bởi một đường nghiêng.

Chú ý: Phải linh hoạt trong việc sử dụng xương nguyên nhân chính, thông thường các nguyên nhân chính có thể được xác định theo 5M (trong sản xuất) hoặc 5P (trong dịch vụ). Trong cả hai quá trình này, môi trường và đo lường cũng thường được sử dụng.

Bước 5: Thêm vào các nguyên nhân phụ cho mỗi nguyên nhân đã được nhập vào biểu đồ.

Bước 6: Tiếp tục thêm vào các nguyên nhân có thể cho đến khi mỗi nhánh đạt được một nguyên nhân gốc rễ.

Chú ý: Việc tiếp tục thêm vào các nguyên nhân giúp đẩy mạnh hiểu biết sâu hơn về quá trình, tuy nhiên cũng cần phải biết khi nào dừng lại. Quá trình đặt câu hỏi tìm nguyên nhân có thể dừng lại khi một nguyên nhân đã được kiểm soát bởi nhiều hơn một mức quản lý mà đã được đưa ra từ trước đó.

Bước 7: Kiểm tra giá trị logic của mỗi chuỗi nguyên nhân.

Bước 8: Kiểm tra tính đầy đủ của biểu đồ

Bước 9: Ghi tên tiêu đề biểu đồ.

III. Phân tích biểu đồ nhân quả

• Mục đích

- Phân tích biểu đồ nhân quả giúp tổ chức hình dung xuyên suốt những nguyên nhân của một vấn đề, nó có thể bao gồm cả những nguyên nhân gốc rễ mà không phải chỉ là các hiện tượng.

- Cung cấp cấu trúc cho nỗ lực xác định nguyên nhân.

- Gợi mở ra các hiện tượng vượt ra ngoài giới hạn giúp tổ chức trong việc phát hiện các nguyên nhân gốc rễ tiềm tàng.

• Thảo luận về biểu đồ cuối cùng.

- Khi giải thích một biểu đồ nhân quả, nhiệm vụ chính của tổ chức là kiểm tra sự hoàn thành hay tính đầy đủ của biểu đồ. Để làm tốt điều này, chúng ta có thể xem xét những điểm sau:

+ Chắc chắn rằng những câu hỏi theo dạng 4W’s và 5M’s hoặc 5P’s đã được áp dụng cho tác động hoặc hiện tượng.

+ Thông thường, mỗi một nhánh chính của biểu đồ sẽ được thêm vào ít nhất từ 3 đến 4 nhánh nhỏ.

+ Xác minh lại rằng nguyên nhân ở cuối của mỗi chuỗi nhân quả là một nguyên nhân gốc rễ tiềm ẩn bằng cách kiểm tra tính logic trong mối quan hệ nhân quả, thông qua tất cả các nguyên nhân trung gian tới tác động cuối cùng.

- Biểu đồ nhân quả quan trọng ở chỗ, nó phân biệt giữa giả định và thực tế. Biểu đồ nhân quả thể hiện những giả định, chi khi những giả định này được kiểm tra với số liệu chúng ta mới có thể chứng minh được các nguyên nhân của hiện tượng đã quan sát thấy.

- Xác định những nguyên nhân mà tổ chức cho rằng đây là những nguyên nhân then chốt nhất cho sự điều tra tiếp theo. Đồng thời, đánh dấu các nguyên nhân đó lại.

- Phát triển các kế hoạch để xác nhận rằng những nguyên nhân tiềm ẩn là những nguyên nhân thực sự.

- Làm sáng tỏ các nguyên nhân gốc rễ bằng một hoặc nhiều các cách sau:

+ Tìm các nguyên nhân mà xuất hiện lặp đi lặp lại tại các nhánh xương nguyên nhân chính.

+ Tập hợp dữ liệu thông qua các checksheet hoặc những dạng khác để xác định mối quan hệ thường xuyên của các nguyên nhân khác nhau.

• Chú ý:

- Để làm được một biểu đồ xương cá hiệu quả không phải là một nhiệm vụ dễ dàng, có thể nói rằng, những ai thành công trong giải quyết vấn đề kiểm soát chất lượng là những người thành công trong việc tạo ra một biểu đồ nhân quả hữu ích.

- Sự kiểm tra các yếu tố dựa trên những kinh nghiệm và kỹ năng của các thành viên trong nhóm là rất quan trọng, nhưng lại rất nguy hiểm để đưa ra những quyết định có tầm quan trọng thông qua sự nhận thức chủ quan hoặc mang tính cảm giác. Bởi vậy, việc xác định tầm quan trọng cho các yếu tố phải bằng cách sử dụng các dữ liệu khách quan bao gồm cả tính khoa học và logic.

- Khi mối quan hệ giữa nguyên nhân gốc rễ và tác động đã được xác định, để hiểu được độ mạnh của mối quan hệ nhân quả này cần sử dụng các số liệu khách quan. Khi đó, đặc tính và các yếu tố có tính nguyên nhân cần được đo lường. Nếu không thể đo lường chúng, tổ chức cần cố gắng làm chúng có thể đo lường được hoặc tìm những đặc tính thay thế phù hợp.

- Tổ chức có thể sử dụng biểu đồ nhân quả như một dạng văn bản. Văn bản này sẽ được cập nhật song song với việc tổ chức thu thập dữ liệu hoặc thử nghiệm các giải pháp khác nhau nhằm giải quyết vấn đề.

Ví dụ

Xác định mối tương quan giữa các nguyên nhân (ví dụ như không có lịch trình hiển thị trong khu vực bàn giao bệnh nhân => thông tin giữa các khoa phòng không được chuyển giao => bệnh nhân không được chuẩn bị thuốc men trước khi mổ trong thời gian cần thiết)

Xác định nguyên nhân thứ cấp (những nguyên nhân được kéo theo từ một nguyên nhân trước đó) (ví dụ như không có thông tin từ phòng mổ => khâu chuẩn bị thuốc trước khi mổ không thực hiện kịp trong thời gian yêu cầu) và chỉ giữ nguyên nhân chủ yếu (Ví dụ : không có bộ phận chuyển bệnh chuyên trách)

Đánh dấu tất cả các nguyên nhân chính