EM6100 - Quản trị Chiến lược nâng cao

GVC. TS. Nguyễn Văn Nghiến

Video Buổi thuyết trình của Michael Porter tại Việt Nam

http://www.youtube.com/watch?v=S5oOWFaMjSY

“Muốn trở thành công ty tốt nhất là một sai lầm”

SGTT.VN - Trao đổi với đông đảo doanh nhân tại hội thảo Cạnh tranh và chiến lược công ty ngày nay sáng 29.11 tại Hà Nội (trường doanh nhân PACE tổ chức), giáo sư Michael Porter, cha đẻ của chiến lược cạnh tranh nhấn mạnh: nếu bạn muốn trở thành công ty tốt nhất trong một ngành thì đó là một sai lầm.

GS Michael Porter nói, có một xu hướng tự nhiên của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là làm sao trở thành công ty tốt nhất trong lĩnh vực của mình. Một công ty đóng tàu tốt nhất, một ngân hàng tốt nhất, một công ty thực phẩm tốt nhất…Thế nhưng đó lại là một cái bẫy.

Phải là người độc nhất

Giáo sư Michael Porter.

“Bởi vì trong cạnh tranh thì không có công ty nào là tốt nhất, trong bất cứ ngành nào”, GS Michael Porter lý giải. Công ty tốt nhất phụ thuộc vào nhu cầu mà chúng ta cố gắng đáp ứng, trong khi đó nhu cầu thì rất khác nhau. Ví dụ, cái xe nào là tốt nhất? Chẳng có cái xe nào tốt nhất cả, mà tất cả phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, phụ thuộc vào số tiền khách hàng muốn chi trả, vào sự sử dụng chiếc xe khách hàng sẽ sở hữu. Tất cả phụ thuộc vào nhu cầu nào mà bạn cố gắng đáp ứng được.

“Do đó, khi tính đến chiến lược, bạn không thể nghĩ đến việc trở thành người tốt nhất, mà phải nghĩ làm sao mình trở thành độc nhất (unique). Làm sao tạo nên giá trị độc đáo, đem lại cho khách hàng của mình, dù là trong bất kỳ lĩnh vực nào”.

GS Michael Porter nhấn mạnh, sai lầm tồi tệ nhất trong chiến lược là tham gia vào cuộc cạnh tranh về cùng một sản phẩm giống nhau. Điều đó sẽ khó đem lại thành công, với bất kỳ ai, và nó cũng không tốt cho khách hàng vì họ không có sự lựa chọn nào khác.

“Nói cách khác, chiến lược có thể đem lại thành công là bạn phải đem lại sự lựa chọn khác cho khách hàng, giúp mang lại vị trí độc quyền của công ty”.

Ba lỗi cơ bản khi nghĩ về chiến lược

Theo GS Michael Porter, khi nói về chiến lược, ông thấy có ba lỗi cơ bản.

Một là các nhà lãnh đạo nhầm chiến lược với mục tiêu. Nhiều nhà lãnh đạo khi lên chiến lược, họ nghĩ rằng “tôi muốn trở thành số một trong ngành của mình, tôi muốn có thị phần lớn nhất …”. Nhưng đó là mục tiêu, nhưng chiến lược lại khác.

“Đánh đổi” trong chiến lược

Một trong các yếu tố giúp xác định chiến lược tốt của công ty, theo giáo sư Michael Porter, là sự đánh đổi rõ ràng, xác định điều gì không làm.

Ông nêu ví dụ về Nespresso, một công ty hàng đầu thế giới về cung cấp các sản phẩm cà phê cao cấp Nestle. Theo đuổi mục tiêu cung cấp cà phê espresso chất lượng cao, dành cho người tiêu dùng và giới văn phòng, công ty này đã “mạnh dạn” loại bỏ thị phần dành cho khách hàng có nhu cầu giá thấp. Đồng thời, hãng này cũng chỉ bán hàng trực tuyến hoặc tại 200 cửa hàng cà phê tại các thành phố lớn, chứ không phân phối đại trà tại các cửa hàng thực phẩm thông thường

Chiến lược là lợi thế cạnh tranh, điều cho phép một công ty trở thành thứ nhất, thứ hai, thứ ba hay bất kỳ mục tiêu nào mà chúng ta nghĩ tới.

“Chúng ta cần phân biệt rõ ràng chiến lược với mục tiêu”, ông nói.

Thứ hai là cần phân biệt rõ chiến lược với bất kỳ bước đi hành động nào mà chúng ta có thể thực hiện. “Tôi nghe các nhà lãnh đạo nói suốt rằng, công ty của họ muốn trở nên quốc tế hơn, muốn trở nên cạnh tranh hơn. Nhưng đó cũng không phải là chiến lược”. Đó là một bước thực hiện chiến lược.

Chiến lược là vị trí độc nhất mà bạn muốn chiếm giữ. Mua bán sáp nhập hay outsourcing… là những bước thực hiện để đưa chúng ta tới nơi mình muốn tới, là vị trí mà ta muốn có trên thị trường, chiến lược không phải là các bước đi cụ thể.

Cuối cùng, chiến lược không phải là tầm nhìn (vision). Tầm nhìn rất rộng, nhiều mục đích về lợi ích dài hạn công ty đem lại cho xã hội. Các tuyên bố về tầm nhìn đều hay nhưng không phải là chiến lược.

Chiến lược là điều rất cụ thể, về việc chúng ta cần đáp ứng được nhu cầu gì, khách hàng nào trong kinh doanh, ai mà chúng ta muốn phục vụ, làm sao phục vụ họ tốt hơn? “Chiến lược là vị thế tổng thể mà công ty muốn chiếm giữ trong kinh doanh của mình, mà cần có lợi thế cạnh tranh, nếu không có lợi thế cạnh tranh thì không có ai thành công” ông nói. 

Cần sản phẩm phù hợp chứ không phải sản phẩm tốt nhất

GS Michael Porter khẳng định không có một Cty nào tốt nhất thế giới mà chỉ có những Cty hoạt động hiệu quả và các Cty kém hiệu quả mà thôi. Mục đích cuối cùng của Cty là lợi nhuận. Phải sản xuất ra sản phẩm như thế nào, nhằm vào đối tượng khách hàng nào một cách cụ thể và bền bỉ để đảm bảo đạt được hiệu quả cao, lợi nhuận cao nhất mang về cho Cty.

Một chiếc xe tải không phải là sản phẩm tốt cho người đi du lịch nhưng lại rất hiệu quả cho người làm vận tải. GS Michael Porter chỉ ra bài học thành công của tập đoàn Ikea (Thụy Điển). Tập đoàn này chuyên sản xuất và kinh doanh đồ gỗ nội thất. Đối tượng mà Ikea nhắm tới là người trẻ tuổi, có học thức, ưa hàng thiết kế mới lạ nhưng không có khả năng mua hàng đắt tiền.

Chiến lược cạnh tranh của Ikea là làm ra sản phẩm rẻ, thiết kế đa dạng về kiểu dáng và màu sắc phù hợp phòng ở của lứa tuổi teen, dễ tháo lắp chứ không phải là sản phẩm tốt nhất thế giới. Để hạ giá thành sản phẩm, Ikea không cung cấp dịch vụ chuyển hàng về tận nhà. Thay vào đó Ikea làm ra sản phẩm dễ tháo lắp để khách hàng dùng xe hơi của mình tự chở về lắp ráp lấy.

Chiến lược này đã làm nên sự khác biệt của Ikea. Để vạch ra và thực hiện được chiến lược cạnh tranh của mình, Ikea đã biết đánh đổi chiến lược những khả năng mình có thể, chọn lấy cái độc đáo nhất của mình để phát huy.

Mỗi một thời kỳ, Ikea đều nghiên cứu sở thích của đối tượng khách hàng tuổi teen mà mình đang nhắm tới. Họ bền bỉ duy trì tính liên tục của chiến lược cạnh tranh, tìm hiểu khách hàng có thay đổi gì về thị hiếu để kịp thời đáp ứng chứ không vì thấy thị trường giảm sút mà chuyển sang chế tạo sản phẩm khác. Ông cho rằng việc sao chép sản phẩm của những Cty thành đạt rồi bán cho đối tượng không truyền thống là sự đánh mất sự độc đáo của Cty.

 

Sai lầm của các công ty ở Việt Nam

Theo giáo sư Michael Porter, điểm bắt đầu để thiết lập chiến lược là có mục tiêu tài chính rõ ràng, tạo nên giá trị kinh tế thực sự. Do đó, các công ty cần đặt khả năng sinh lời làm mục tiêu đầu tiên, chứ không phải tăng trưởng, tăng trưởng chỉ nên là mục tiêu thứ hai.

“Có nhiều công ty ở Việt Nam rơi vào cái bẫy này. Họ quá phấn khích với tăng trưởng nhưng không tạo nên khả năng sinh lời. Họ coi tăng trưởng là mục tiêu số một và coi khả năng sinh lời là cái theo sau, là điều mà họ có thể đợi, đó là sai lầm”.

Giáo sư cũng lưu ý: “Nếu bạn không tạo ra lợi nhuận, thì bạn không thể thành công trên con đường dài, nếu bạn không tạo ra lợi nhuận thì bạn không có giá trị cạnh tranh”.

Bên cạnh đó, giáo sư Porter cũng nhận xét, hiện nay Việt Nam chưa có một thống kê nào về khả năng sinh lời của các ngành. Trong khi đó, phân tích cấu trúc ngành (ngành nào có tốt, khả năng cạnh tranh, khả năng sinh lời…) là một nguyên tắc cơ bản mà lãnh đạo các công ty cần phải hiểu, “Nếu không các bạn sẽ như đi trong bóng tối, chẳng biết làm sao để cạnh tranh”, ông nói.

Giáo sư bày tỏ mong muốn lần tới đến Việt Nam, ông sẽ mang theo bảng xếp hạng khả năng sinh lời của các ngành cho các doanh nghiệp, vì sự xếp hạng này ở mỗi nước khác nhau. Lúc đó, các công ty ở Việt Nam có thể tìm ra được vị trí của mình sau khi có cơ sở phân tích ngành.

Chuỗi giá trị là gì?

Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một công cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là: value chain.

Vậy, value chain được hiểu là chuỗi/tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp mà moi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng. Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ đồ sau:

Các hoạt động chính tạo giá trị gia tăng:

    Inbound Logistics: tiếp nhận và lưu trữ nguyên vật liệu, cung cấp nguyên vật liệu theo yêu cầu.

    Operations: các quy trình xử lý đầu vào tạo ra sản phẩm và dịch vụ hoàn thiện.

    Outbound Logistics: kho bãi lưu trữ và phân phối sản phẩm/dịch vụ

    Marketing & Sales: tiếp thị sản phẩm/dịch vụ và bán hàng.

    Service: hỗ trợ và chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp sản phẩm/dịch vụ.

Các hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ:

    The infrastructure of the firm: cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa công ty, …

    Human resource management: tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên, …

    Technology development: áp dụng công nghệ để hỗ trợ các hoạt động gia tăng giá trị.

    Procurement: thu mua nguyên vật liệu, nguồn cung cấp, thiết bị, …

Vd: Một doanh nghiệp có chuỗi hoạt động chính làm gia tăng giá trị như sau, A > B > C

Giả sử đầu vào là: x -> qua hoạt động A -> sẽ được cộng thêm 1 giá trị gia tăng là: a’. Tương tự như vậy, qua các hoạt động B và C -> sẽ được cộng thêm 1 giá trị gia tăng là: b’ + c’

    Sau khi đi qua chuỗi hoạt động chính -> tổng giá trị là: x + a’ + b’ + c’. Ngoài ra, ngoài giá trị về vật lý(a’, b’, c’), sẽ được cộng thêm vào 1 giá trị vô hình x’ -> giá trị gia tăng được cộng thêm bởi khách hàng.

    Giá trị cuối cùng: x + a’ + b’ + c’ + x’

Value chain là một công cụ hữu ích trong việc xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp. Value chain thích hợp và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước) cho doanh nghiệp:

    Cost advantage: bằng việc giảm và tiết kiệm chi phí -> tăng giá trị gia tăng.

    Differentiation: băng việc thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

Cost Advantage

Sau khi đã định nghĩa xong chuỗi giá trị, tiến hành phân tích chi phí, bác Porter định nghĩa 10 chi phí tác động đến các hoạt động của chuỗi giá trị:

    Tăng hay giảm lợi ích kinh tế theo gia tăng quy mô;

    Sự họ hỏi trong Doanh nghiệp;

    Cơ cấu của mức sử dụng năng lực sản xuất;

    Các mối liên kết xung quanh hoạt động của Doanh nghiệp;

    Sự tương quan qua lại, các mối quan hệ bên trong, xung quanh các đơn vị kinh doanh;

    Mức độ tích hợp;

    Lựa chọn thời điểm;

    Các chính sách của Doanh nghiệp;

    Vị trí địa lý;

    Các yếu tố mang tính chất thể chế: quy định, thuế, …

Một công ty có được lợi thế chi phí bằng cách kiểm soát các đơn vị kinh doanh tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Lợi thế chi phí cũng có thể được thực hiện thông qua việc cấu hình lại chuỗi giá trị. Cấu hình lại có nghĩa là thay đổi cơ cấu sản xuất như một quy trình mới, các kênh phân phối mới, hoặc bán hàng thông qua phương thức mới. Vd: FedEx cấu trúc lại dịch vụ vận chuyển hàng nhanh bằng việc mua máy bay riêng của mình, thực hiện một trung tâm và hệ thống thông tin của riêng mình.

Differentiation

Một lợi thế khác biệt có thể phát sinh từ bất kỳ tại phần nào của chuỗi giá trị. Vd: hoạt động mua sắm các đầu vào mà là duy nhất và không phổ biến rộng rãi đến đối thủ cạnh tranh có thể tạo ra sự khác biệt.

Sự khác biệt bắt nguồn từ tính độc đáo. Một lợi thế khác biệt có thể đạt được bằng cách thay đổi hoạt động của chuỗi giá trị để tăng tính độc đáo trong sản phẩm cuối cùng hoặc bằng cách cấu hình lại các chuỗi giá trị.

Bác Porter xác định một số yếu tố tác động đến sự độc nhất:

    Lựa chọn chính sách cho Doanh nghiệp;

    Các liên kết xung quanh các hoạt động;

    Lựa chọn thời điểm;

    Vị trí;

    Sự tương quan qua lại;

    Sự học hỏi;

    Sự tích hợp;

    Quy mô (Vd: Với quy mô lớn, có thể thực hiện được các cách thức độc nhất mà quy mô nhỏ không thể làm được)

    Các yếu tố mang tính thể chế.

Sự khác biệt thường dẫn đến chi phí cao hơn, đòi hỏi sự cân bằng giữa chi phí và sự khác biệt.

Có một số cách mà trong đó Doanh nghiệp có thể cấu hình lại chuỗi giá trị của nó để tạo ra tính độc đáo: thực hiện quá trình công nghệ mới, sử dụng các kênh phân phối mới … Nhưng trên hết, Doanh nghiệp cần phải được sáng tạo để phát triển một chuỗi giá trị mới phù hợp với ngành nghề lĩnh vực kinh doanh, làm tăng sự khác biệt của sản phẩm.

    Tại buổi hội thảo của bác Porter ngày 30/11/2010 có nói: “… có một xu hướng tự nhiên của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là làm sao trở thành công ty tốt nhất trong lĩnh vực của mình. Một công ty đóng tàu tốt nhất, một ngân hàng tốt nhất, một công ty thực phẩm tốt nhất … Thế nhưng đó lại là một cái bẫy. Phải là người độc nhất”

    “Bởi vì trong cạnh tranh thì không có công ty nào là tốt nhất, trong bất cứ ngành nào”, Bác Porter lý giải. Công ty tốt nhất phụ thuộc vào nhu cầu mà chúng ta cố gắng đáp ứng, trong khi đó nhu cầu thì rất khác nhau. Ví dụ, cái xe nào là tốt nhất? Chẳng có cái xe nào tốt nhất cả, mà tất cả phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, phụ thuộc vào số tiền khách hàng muốn chi trả, vào sự sử dụng chiếc xe khách hàng sẽ sở hữu. Tất cả phụ thuộc vào nhu cầu nào mà bạn cố gắng đáp ứng được.

    “Do đó, khi tính đến chiến lược, bạn không thể nghĩ đến việc trở thành người tốt nhất, mà phải nghĩ làm sao mình trở thành độc nhất (unique). Làm sao tạo nên giá trị độc đáo, đem lại cho khách hàng của mình, dù là trong bất kỳ lĩnh vực nào”.

    Bác Michael Porter nhấn mạnh, sai lầm tồi tệ nhất trong chiến lược là tham gia vào cuộc cạnh tranh về cùng một sản phẩm giống nhau. Điều đó sẽ khó đem lại thành công, với bất kỳ ai, và nó cũng không tốt cho khách hàng vì họ không có sự lựa chọn nào khác.

    “Nói cách khác, chiến lược có thể đem lại thành công là bạn phải đem lại sự lựa chọn khác cho khách hàng, giúp mang lại vị trí độc quyền của công ty”.